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封面故事

启示 这三个动因因为与工作本身相关，被看作是直接
动因。它们会改善和提高人们工作的效果。而以
下的间接动因，则会抵消工作的效果。
一个世纪以来，人们一直在研究为什么要工
作。直到上世纪80年代，美国罗切斯特大学的
精神压力来自外部的压力，它促使你工
Edward Deci和Richard Ryan总结出了6个主
作，但这种动因与工作本身无关。例如，
要原因——享受、目标指向、潜在目标、精神
你对你的爱人有一种愧疚感，因此做一些事情
压力、经济压力，以及惯性。据《哈佛商业评
去补偿，这就是典型的精神压力。其他则包括
论》的描述，前三项可以提高人们的工作表
恐惧、愧疚，甚至感受到的压力。比如，你做
现，而后三项则会降低甚至抵消掉这个表现。
一些事情是为了不让他人失望。
我们发现，对于像Facebook、耐克这种拥有
顶级企业文化的公司，他们都试图用不同的方
经济压力也可以作为一种外部压力，比
法最大化前三项，而最小化后三项。
如你工作是为了获得奖励，或者避免惩
罚。这类动因也与工作本身无关，而且也与
享受是指你因对工作本身的热爱，而主动
你的身份无关。
去工作。例如，教师的工作核心就是讲授
和教学、设计课程、评价学生、解决教学中的
最后是惯性，这是一种无内在动力的状
实际问题。享受可以让人有学习的动力，好奇
态，人们无法找到自己工作的真正原因。
心以及挑战的欲望。
如果你问一个人他为什么工作，当他回答“我
也不清楚为什么，但是我过去一直这么做”时，
目标指的是你工作的成果，是你内心想要 那么，这种回答就是典型的惯性动因。
得到的东西。你也因工作所带来的这个“
成果”而愿意工作。例如，作为教师教育学 众所周知，有效的激励是我们开展日常工作，生
生，引导学生，学生的成绩就是教师的目标。 活活动的根本前提。而企业成功的关键，也是在
于强化正向激励，减少负面压力。正因此，越来
潜在目标是指工作的成果可以惠及自 越多的企业开始关注他们的员工，关注他们的幸
己，也就是说，工作可以实现自己的潜 福感。一方面，要让员工主动去工作，而不是让
在目标。例如，教师努力工作，因为他最后 他们感觉自己被动地为别人在工作；另一方面，
想成为校长。 不能压榨员工，要懂得去启发、激励他们。

P ASSION L E D US H E RE

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